CFO应如何组织财务职能
来源:香港瑞丰会计事务所 时间:2008-4-26 17:31:02 标签:

CFO应如何组织财务职能

 


 在财务过程和服务中,任何显著的变化总是意味着改变职能的组织方式。具有财务远景的CFO们作为企业的股东,必须检查主要的结构性问题以及其设计蓝图的潜在意义。
    目前,很多财务职能是按照传统方式建构起来的,但是,已经有一些CFO们对企业范围内的重建作出了积极的响应,建立了更复杂的矩阵管理组织。传统经营单位式的财务结构将会越来越少,因为财务将会被吸收到生产线管理和进程中。相反,更多的财务团队会根据产品、顾客和市场链来组织———更紧密地与价值链相连,并且能更好地根据企业需要作出相应变化。同时,由于共享服务和外部采购解决方案的趋势,以职能(如薪水和财政)为中心的财务组织将会被进一步加强。
    下面的案例将揭示一个公司怎样运用结构设计合理的流程来决定未来财务职能模式的。开始是根据已确定的原则完善和给一系列选择排序,最后是选择一条从原有结构到预期结构的道路。
    一家跨国公司的CFO想要一个世界一流的财务职能,这个职能不仅要考虑到结构性设计,它要实现一流的目标,就必须做到财务人员与顾客协同定位,并把至少40%的资源用来寻求决策支持。这些被整合的原则首先用来指导新组织结构的设计,如建立企业顾问与经营单位的联系,可以通过当地决策支持者的帮助。
    下一步是完善结构性选择,公司应该考虑以下内容:
    当前部门性结构的改进
    以过程为中心的组织
    集中性组织
    以顾客为中心的组织
    综合其他选择长处的混合性结构
    最后,经理们选择混合性结构作为实现大部分设计原则的途径。在彻底地审视这种结构的优缺点后,他们制定出了一个更为细致的方案。对其他选择的努力被作为额外的资料来源用于设计变更的途径:(1)建立一个新的智囊团和流线性结构,(2)使中央集团的结构合理化并将交易进程从职能导向性转变为过程导向性,(3)将决策支持转移到企业。
    显然,过程、结构、人力和系统结合起来,可以形成对未来清晰完整的描绘。例如,在组织或者系统设计导致不适当控制时,基于经授权的专业财务人员的对技术标准的修改是毫无意义的。四个蓝图因素的整合是实现财务远景时最大的风险。所以,测试你的整个蓝图以确保四个因素联合的紧密性。
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